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「経営・業務の改善」(6)なぜ「5S活動」がうまくいかないのか?

これまで「経営・業務の改善」として、「5S活動」について、「5S活動の効果」、「5S活動の各ステップ:整理・整頓・清掃・清潔・しつけ(躾)の内容」について紹介してきました。

「5S活動」は会社の発展、特に「会社の基礎体力を強くする」のに有効な手法と思っていますが、この活動を定着させて、有効に使っている会社は少ないと思います。

今号では、「5S活動」のまとめとして、「なぜ5S活動がうまくいかないのか」について、経験を含めて紹介します。

 

「5S活動」の本質を経営者が理解していない

以前の号でも述べましたが、「5S活動」の主体は「全員」ですが、社長をはじめとした「経営者」の影響が大きいです。

「5S活動を実施すること」に対しては、どの経営者も異論はないことだと思います。

「5S活動」により、社内がきれいになることに誰も反対はしないと思います。

ただ、表面上の、形式的な「整理・整頓」ができて満足しただけでは、「5S活動」を実施した意味はありません。

この「5S活動」を「会社の業績向上」、「会社の基礎体力強化」にまで結びつける必要があります。

特に、従業員個人及び組織に「継続して実施する貫く力」「当たり前のことを当たり前にできる力」「対話を基本としたコミュニケーションができる風土」を構築することが重要です。

これにより、「業績向上」への道が開けていきます。

経営者は、「5S活動」を始める前に、あるいは再度チャレンジする際は、目的明確にして、最終的な「あるべき姿」を描いて活動を開始して下さい。

これがしっかりしていないと途中であきらめてしまうことになると思います。

 

経営者の「5S活動」に対する熱意がなくなる

「5S活動」が終了する、あるいは停滞する時は「経営者の5Sに対する熱意がなくなった時」です。

上で示したように、「目的」「あるべき姿」を設定しても、さまざまなことで、「5S活動」がうまくいかなくなることがあります。

この時は、「経営者の熱意」が最も重要です。うまくいかない時こそ、経営者が陣頭指揮に立って推進できれば、その熱意で突破できることができると思います。

ただの掛け声や叱咤激励ではなく、自らが実践し、その姿を従業員に示すことができれば、継続は可能と思います。

私の経験上、トップ層が「5S活動に熱意」を持ち、自ら職場を巡回し、従業員と触れ合うことにより、活動が活性化していました。

残念ながら、5S活動にあまり熱意がないトップに交代したとたん、5S活動は急速に後退し、これまで築いてきたものがあっという間に崩れてしまいました。

交代したトップは「5S活動」を否定していたわけではなく、表面上、形式上は推進を唱っていましたが、従業員は正直で、トップに「真の熱意」がないと、それを察して活動に対する取り組みに真がなくなり形式的になってしまいます。

「5S活動」がやらされているという「義務」になってしまいます。

「経営・業務」の中で、その状況に置いて、優先すべき解決すべき課題は多くあります。

当然、その課題に対する施策を実施しなければなりませんが、「5S活動」はその施策のベースになるものです。

「5S活動」により、「基礎体力」を上げた会社は、さまざまな課題に対してもより効率的に、有効に対応できると思います。

 

全従業員に「5S活動」の本質を浸透することができない

5S活動の主体は全員」といっても、なかなか全従業員に浸透させることは難しいです。

「製造現場」や「経理部門」などの比較的定期的な業務を行う部門は取り組み易いのですが、研究・開発、営業、企画のように各個人の裁量が大きい部門に浸透させるには苦労すると思います。

基本的な業務の進め方を「5S活動」で習得、あるいは組織としての仕組みができた上に、各個人の能力を発揮することができれば、これらの部門にも強い武器になると思っています。

「整理・整頓」は、業務の効率化、特に時間の無駄を減らして、その分を「生み出す業務」に充てることができます。

経営者は、例外なく、全従業員が「5S活動」に取り組めるように進めることが必要です。

「5S活動」は成果が目に見える、業績に反映されるまでには時間がかかります。

場合によっては、実施しているものが成果に気付かない場合もあります。

その際に、経営者や管理者が的確に状況を把握し、小さな成果に対してもそれを評価し、各メンバーの意欲を継続させていく必要があります。

これには従業員が、「5S活動」の本質を間違えないように「対話」を継続させていく地道な活動が必要です。

 

やらされ感が先行しやる気がなくなる

「5S活動」の推進の障害として、実施している人、組織に「やらされ感」が漂ってしまって、誰もがイヤイヤやっている状況になることです。

また、ごく一部の人に負荷がかかって、その他の人が無関心になることです。

負荷がかかっている人は、最初はやる気を持っていても、周りの協力が得られないとだんだんとやる気を失っていきます。

そうなると、いつの間にか「5S活動」が停滞し、悪くなると「5S活動」が負担になり、本来の業務に影響したり、組織内の人間関係が悪くなる可能性もあります。

参加者全員が、前向きな意見、提案を出し合って、議論して、決めていく習慣が根付いた組織は、課題が発生した時の対応も速いと思います。

経営者、管理者が、いかに全員が目的を持って取り組めるようにサポートできるかで「5S活動」の成否が決まります。

 

これまで「経営・業務の改善」の基本的な手法の「5S活動」について紹介してきました。

真の徹底した「5S活動」は会社の基礎体力を築く上で有効な手法と思っていますが、「表面的・形式的で不十分な5S活動」は、意味がなく、組織の力を逆に低下させてしまう可能性を持っています。

北九州アシスト法務事務所では、32年間の製造会社勤務を通じて、さまざまな改善活動を経験してきました。

その中で「5S活動」は会社の発展には有効な手法と信じています。

当然、成功だけでなく、失敗も多く経験しました。

これらの経験を、中小企業様の「経営・業務の改善」に役立てたいと願っています。

「5S活動」に限らず、会社発展のための「経営・業務の改善」に関して、ご協力させて頂きたいと思っていますので、ぜひ、お問い合わせをお願いします。

次回からは、「課題解決のステップ」に関して紹介させて頂きます。

 

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