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企業の変革には『粗利益率の改善』が重要

「事業再生・経営改善」や「事業再構築補助金」の支援を行っている中で、企業の決算書を見る機会が多くあります。5期の推移を整理して眺めて見ると、対象会社の動きがよくわかります。

粗利益率が急に改善?

その中で、2つの会社の売上、粗利益、営業利益について紹介します。

A社、B社、両社ともに製造業です。最新期は前期に比べて売上は大きくは伸びていない(B社は減少)にもかかわらず、売上総利益(粗利益)は大きく伸びています。これに伴い、営業利益率も増えています。

今回は、粗利益の向上に関して紹介します。

 

損益計算書の構成

損益計算書の構成を、仮の数値を使って記載します。

損益計算書の中で、「当期純利益」が最後にあり、この数値が最終的な会社の利益になります。銀行などからの借入金はこの「当期純利益」から返済することになります。

この「当期純利益」の前に、利益項目として損益計算書の上から「売上総利益(粗利)」「営業利益」「経常利益」「税引前利益」があります。黒字または赤字の要因の大きさは、損益計算表上で、一番上が大きく下へいくほど小さくなります。

第1番目:売上総利益

第2番目:営業利益

第3番目:経常利益

第4番目:税引き前利益

第5番目:当期利益

これは単なる順序ではなく、利益を改善すべき順序になります。すなわち、「売上総利益」の改善が最も効果が大きいことになります。

 

売上総利益の改善ポイント

売上総利益=売上ー売上原価 ですので、

売上を増やすか、売上原価を下げることになります。

売上を増やす施策:単価×数量

1 製品の単価を上げる(高く売れる顧客に売る)

2 販売数量を増やす

売上原価を下げる施策

1 材料の購入価格の減少、材料のロスの低減

2 人件費の低減(生産性の向上)

3 外注費の低減

 

売上総利益が高くなった企業の施策

A社はどうしたか?

長らく経営不振に陥っていて倒産寸前までに追い込まれていました。外部からのアドバイスを受けて、販売価格(売上を増やす)製造でのロス(売上原価を下げる)両方を検討しました。

販売価格は、これまで、ほぼ同じ単価で、原材料費が上がっても価格に転嫁をすることができていませんでした。また、製造している製品は「強い技術」を持っていることを認識していませんでした。

外部から営業部長を雇い入れ、顧客様と取引価格の折衝を行いました。調べると、競合品よりも性能が良いにもかかわらずかなりの廉価で納入していることがわかり、交渉で、ほぼ全ての顧客様に値上げを認めてもらいました。

また、製造現場の現状調査で、製造工程の中でムダが多くあり、このムダを少なくすることにより、売上原価(製造原価)を下げることができました。

B社はどうしたか?

顧客様ごとの売上とそれにかかる原価を算出し、整理を行いました。その結果、売上総利益が高いグループと低いグループがあることが判明しました。その違いは顧客様の業種にありました。

営業は、売上総利益が高い業種に力を入れ、その結果、前期と比べて売上は減りましたが、売上総利益が増える結果になりました。

 

両社に共通していることは?

強みの製品(技術)を持っていた

両社は、内部では気付いていませんでしたが、競合先の調査、顧客様からのヒアリングなどで、保有の製品(技術)が市場(顧客)で強いモノであることを認識しました。これにより、納入価格を上げたり、購入単価が高い顧客様に優先して納入することができるようになりました。

これにより、売上総利益が改善され、結果的に「当期純利益」を多く確保することができました。

新たな取組みに着手

既存事業の収益性を改善し、足元を固めたことにより、新事業(事業再構築)に取り組む体制(特に財務面)ができました。

 

今回の2社のように「自社の強み」を把握している中小企業は少ないと思います。顧客様の言いなり、すなわち「下請け」として存在しているところが多いと思います。

これからは従来以上に「変革」が求まられ、「変革できない企業」は市場から撤退せざるを得なくなります外部の環境変化と内部の状況を把握して、自社の方向性を明確にすることが求められています。

当社では、経営改善(現状調査含む)や補助金の申請について、多くの実績があります。初回相談は無料ですので、現状を変えたい企業の方はお問い合わせ下さい。

 

 

 

 

 

 

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